Open source -ajattelu markkinoinnin muutosdraiverina

Mieti tarkkaan, ketkä osallistuvat markkinointityön muutokseen. Haluatko hyödyntää heitä markkinoinnin päätöksenteossa jatkossakin? Onko heillä relevanttia osaamista tai kykyä hahmottaa esim. asiakkaan näkökulma arvokkaalla tavalla? Tai onko heille keskeinen rooli muutoksen arjen sovelluksissa? Mutta ennen kaikkea pohdi tätä: onko heillä ja sinulla tahtoa tehdä yhdessä?

IIhmiset yleensä kurottavat kohti, kun paljastat ajatuksesi, jopa pelkosi, heille. Ota siis (muutokseenkin) mukaan ihmisiä, joita kiinnostaa. Sellaisia, joilla on sanottavaa markkinoinnin muutosvisiosta ja askelista. Jotka rohkaisevat tai tarjoavat hyviä korjaavia näkemyksiä jo varhaisessa vaiheessa. Olettaen tietysti, että tavoittelet uutta kyvykkyyttä ja yhteistyötä, etkä koko homman itsenäistä ja aggressiivista räjäyttämistä.

Oota vai eetä muutosstrategiana?

Yrityksen tasoisissa muutoksissa on tyypillisesti kaksi eri linjaa: O-strategia, eli organisaation kyvystä johdettujen muutosten latu ja E-strategia, joka pohjaa enemmän ekonomiaan, eli arvontuottoon osakkeenomistajille. Nämä ovat pehmeä ja kova. Oletko sinä tekemässä markkinointiisi E-strategian turvin isoja repäisyjä ja uudelleenjärjestelyjä suurilla riskeillä, vai O-strategian avulla, joka pelaa nykyisiä vahvuuksia muokkaamalla?

Hahmotan näiden eron esimerkiksi niin, että E-muutoksissa korostuu isot leikkaukset ja suuntien sekä roolien muutokset. Ne vaativat sinnikkyyttä saada tahtonsa läpi. O-muutoksissa taas painottuu orgaaninen kehitys, integraatiot ja ihmisten kunnioittaminen, joissa tarvitaan sinnikkyyttä saada muut mukaan.

O-strategikkojen arvomaailmaan on helposti sovitettavissa Gartnerinkin analysoima ajatus open sourcen soveltamisesta muuutokseen. Väittävät että niistä 58 % onnistuu. Ja niiden implementointiin kuluu 33 % lyhempi aika. Vaikuttavaa, vai mitä?

Otetaan lainaan kolme voittavaa prinsiippeliä:

• Strategia tehdään yhdessä
• Toteutuksen suunnittelevat ne, joita se koskettaa
• Puhetta, ei puheita

Helppoa, eikö vaan! Kuolemansynnit löytyvät heti tästä taklattaviksi omassa muutoksessasi, jossa olet johtajana.

Yhdessä tehtävä strategia on yleinen harha

Gartnerin mukaan 74 % johtajista sanoo ottavansa työntekijät mukaan muutosstrategian laadintaan ja samaan aikaan 42 % työntekijöistä kokee osallisuutta. Ei haluta kysyä, koska ei ole aikaa ja kapasiteettia käsitellä vastauksia, joten tehdään päätökset ensin ja kysytään vasta sitten.

Tutki tapoja tehdä muutoksen päätöksenteosta mahdollisimman avointa ja oikeaa osaamista osallistavaa, vaikka se veisikin hieman aikaa. Vältä hakemasta päätöksentekotukea aina ylhäältä, vaan ota muutkin näkökulmat huomioon.

Et lähtökohtaisesti tiedä, mitä muiden pitää tehdä toisin

Älä kuvittele, että voit tehdä muutoksen yksin. Se koskee myös käytännön tuotosten suunnittelua – vaikka olisitkin omien prosessienne suunnittelun ammattilainen. Työtavat vaihtelevat ja vahvuudet pääsevät eri toimintatyylien kautta käyttöön. Monet muutosjohtajat myöntävät, että he eivät lopulta edes tiedä mitä pitää muuttaa työssä, koska ovat siitä liian kaukana.

Älä siis esimerkiksi oleta ymmärtäväsi myynnin työtä myynnin puolesta. Gartnerin mukaan onnistuneissa muutoksissa on kokeilujen kulttuuri, ja tekijöiden suunnittelemina niillä on 12 % paremmat mahdollisuudet onnistua. Tavoitteet, raamit ja yhdessä tekemistä tarvitaan, mutta jätä turha kontrolli.

Kiinnitä huomio puheen suuntaan

Kukapa kommunikaation roolia tohtisikaan vähätellä, ja silti kyykkäämme siinä tämän tästä. Muutosten ollessa kyseessä pidetään puheita, mutta ei puhuta.

Kiinnitä huomiota siihen, että teidän muutoksessanne käydään dialogia. Se on suunnitteluvastuun ohella oikea tapa luoda omistajuutta. Yksi toimiva tapa Gartnerin esimerkeissä on ryhmätapaamisten järjestäminen muutospelkojen auki halkomiseksi. Pelko voi liittyä uusien työtapojen osaamiseen tai ajan riittämiseen.

Ehkä voit pyytää muutoskumppaneiltasi pohdintaa seuraaviin kysymyksiin:

• Mikä voisi muuttua pysyvästi omassa työssäni, jos toteuttaisimme tämän muutoksen?
• Miten se vaikuttaisi minuun ja kollegoihini?
• Mitä uutta meidän pitäisi oppia?
• Mitä se vaatisi?

Tuota kautta voisit löytää heille tärkeitä draivereita, joista heille syntyy omistajuutta. Tai ehkä muutokseen liittyvä epävarmuus tai vastustus lievenisi pelkästään kysymällä.

Tai ehkä voit olla radikaali tekijä ja kysyä asiakkaalta:

• Mitä asiakas voisi hyötyä muutoksesta?
• Mikä heitä motivoisi?
• Mitä asiakas haluaisi tietää muutoksesta ja sen vaikutuksista?
• Mitä asiakas ei ainakaan toivoisi tapahtuvan?

Lähde: Gartner for HR; Changing Change Management – an open-source approach, Marcus Chiu and Heather Salerno